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◆◆中国企業のグローバル経営

まだ連休と言えば連休だが、私は一昨日から仕事が始まって、今日はいつもの週末と言う感じだ。生活のリズムは平日と同じだが、運動量は週末の方が多い。最近は朝、自転車に乗っているので、運動量はかなり多い。この品川近辺は上り下りが多いので、良い運動になる。スペインのメーカーのBHのBolanに乗っているが、ともかく早い。

さて、今日は中国企業のグローバル化の話だ。こういう記事は始めてだ。以前から中国人はもともとグローバルな人種だと言って来たが、アメリカ人から見て、中国人の企業はどうだろうか。面白い内容だ。じっくり読んでほしい。さて始めよう。

　

　

中国の経営の挑戦
China’s management challenge
Posted by Michael Schuman Friday, April 30, 2010 at 9:32 am

中国がグローバルの巨大な物に進撃しているが、その主な欠陥は企業の経営の中にある。中国の経営者が賢くないとか、勤勉でないとか言うのではなく、彼等は中国の外で、事業を経営した経験が殆どないと言う事実がある。多くの中国人はグローバルプレーヤーになるための話をしてはいるが、こうした夢を実現するのは容易ではない。

As China marches on to global greatness, one of its major deficiencies is in corporate management. It’s not that Chinese executives aren’t smart or hardworking, but the fact is they have little experience managing operations outside of China. Many Chinese outfits talk about becoming global players, but making those dreams reality won’t be easy.

グローバル化していない誰もが柳傳志とチャットをしなければならないと信じている。彼はパソコンメーカー聯想集団有限公司の創設者だ。 私は彼が中国で、最も賢く、最も思慮深く、オープンマインドな経営者の一人だと思っている。その証拠に彼は驚くべき成功をしている。

彼は1984年に北京で、２室の守衛所で、レノボを始めた。今日レノボは中国の指導的なPC企業で、世界で４番目で、HP、エーサー、デルのあとだ。２０年間では悪くない仕事だ。

Anyone who doesn’t believe that should have a chat with Liu Chuanzhi. He’s the founder of PC maker Lenovo. I consider him one of the wisest, most thoughtful and open-minded executives in China. The proof is in his amazing success. He started Lenovo in 1984 in a two-room guardhouse in Beijing. Today, Lenovo is China’s leading PC company and the fourth-largest in the world, trailing only HP, Acer and Dell. Not bad work for a couple decades.

もちろん、彼はレノ ボが世界の技術の舞台で、指導的なプレーヤーであり続けると十分に確信している。しかし、彼はまた、レノボがこの舞台の中に入って、その中で企業を維持して行くために直面 している挑戦に関しては全く正直だ。

レノボがグローバル化することは厄介な企てであったし、また柳のような利口な男がこうした試みをして来たことを思うと、他の中国人の経営者がどのようにもがいて来たのか想像に難くない。

He’s fully confident, of course, that Lenovo will remain a leading player on the world technology stage. But he’s also quite honest about the challenges he has faced getting Lenovo onto that stage, and then keeping the company there. Going global for Lenovo has been a complicated undertaking, and if a smart guy like Liu has had such trials, imagine how other Chinese executives will struggle.

彼の経緯はタイム紙（5月10日号）の私の最新の記事の主題である。 この記事はウェブサイトでも見ることが出来る。しかし、ここで、まとめておこう。柳は実現できると予測していたことは、生き延びて行くためには、自国市場がどんなに大きくなっていようとも、中国は世界に開いていくから、レノボはグローバル企業にならなければならないということであった。

His journey is the subject of my latest story in TIME magazine (the May 10th issue), which you can also read on this website. But here’s a quick summary. Liu was prescient enough to realize that, with China opening to the world, Lenovo had to become a global enterprise if it was to survive, no matter how big its home market was getting.

そのことで、彼 は IBMのよく知られたPCビジネスを買収した。この取引は2005年に決着した。その後ずっと、柳は多国籍企業を経営する実験をして来た。レノボの経営者はこの新たな国際業務を運営する仕事を果たすことが出来ないことを知っていたので、彼は国連スタイルのチームの中に、もとからの中国人の管理職と才能を持っ た外国人を一緒に統合した。

しかし、そのことがあらゆる文化的な衝突を引き起こし、企業が競争するべき能力をきわめて阻害することとなった。現在、柳はレノボを正しい方向に戻そうとして、より中国的な文化に戻そうとしている。彼はそれを解決すると確信している。しかし、レノボの話が示しているのは中国での成功が自動的に中国の外での成功を保証していないということである。

That led him to acquire IBM’s famed PC business. The deal was finalized in 2005. Ever since, Liu has experimented with managing a multinational enterprise. Aware that Lenovo’s executives weren’t up to the task of running its new international operations, he integrated foreign talent together with his original Chinese managers into a United Nations-style team. But that led to all kinds of cultural conflicts, which were severe enough to hamper the ability of the company to compete. Now Liu is trying to restore the original (more Chinese) culture, hoping to set Lenovo back on the right course. I’m sure he’ll figure it out. But Lenovo’s story shows that success in China doesn’t automatically ensure success outside of China.

これらの問題のどれもが驚くにあたらない。グローバルになろうと して来たすべてのアジアの企業は同様の挑戦に直面して来た。韓国の企業を見ろ。サムソン電子そして現代自動車は1960年代末に操業した。しかし、まずまずのブランドになり始めるのでさえ、30年以上もかかっている。

彼等は２流品の商品の評価を克服し、島国の経営管理システムを改善し、R&Dと設計能力を拡充しなければならなかった。レノボのライバルのエーサーは1976年の操業だが、トップに登るのにわずか数年であった。（エーサーの話はTIME 100人のCEO J.T. Wangで十分だ。）

None of these problems should be surprising. Every Asian company that has attempted to go global has faced similar challenges. Look at Korean firms. Samsung Electronics and Hyundai Motor were founded in the late 1960s, but it took them more than 30 years to even begin to build respectable brands. They had to overcome reputations for second-rate merchandise, improve insular management systems and beef up their R&D and design capabilities. Lenovo rival Acer was founded in 1976, but it’s only been in the past few years that it has risen to the top. (Acer’s success was enough to get its CEO J.T. Wang onto the TIME 100.)

中国の企業はグ ローバルで著名になるためには同様に長い時間を経験することになるだろう。試練に直面している中国の次の企業は吉利汽車（ジーリー、Geely Automobile）で、最近フォードからボルボを購入している。吉利汽車は中国で最も成功した、国内で成長した自動車メーカーの一つだが、ボルボの方向を変えることは如何なる経営チームによっても困難な仕事だろう。

ましてや、吉利汽車のように中国の外で、限られた経験しか無い企業にとっては。多分、吉利汽車の会長李書福はスウェーデンに行く前に北京の柳傳志の事務所に立ち寄るべきだろう。柳はグロ−バル経営の挑戦に対していくつかの有益な助言を喜んでしてくれるに違いない。

Chinese companies will experience the same long haul to global prominence. The next Chinese firm to face the test is automaker Geely, which recently purchased Volvo from Ford. Geely has been one of China’s most successful, homegrown carmakers, but turning around Volvo would be a tough task for any management team, let alone one like Geely’s, with limited experience outside of China. Perhaps Geely’s chairman, Li Shufu, should stop by Liu Chuanzhi’s office in Beijing before his next jaunt out to Sweden. I’m sure Liu would be happy to share some helpful advice on the challenges of global management.

　

　

以上で終わり。この記事は含蓄がある。私は日本企業がグローバル化を促進するために、私がやっているBPOの事業は、中国人のギブ・アンド・テイクの慣行を日本企業に持ち込んで日本企業の本社の効率化を欧米並みにしようとしている。彼がここで言っているのは米中の混合チームはうまく行かなかったと言うことだ。この言葉は金言だ。

昨日、DICの小田さんが同じことを言っていた。DICは杉江さんが社長だが、日本人が 7,000人いて、企業は全体で、二万数千人いる。それじゃあ、日本人のグローバル化を促進するべきだと言う考えになりそうだが、この企業はそうしていない。

日本人がそうなりえないことを杉江さんは理解しているのでは無いかと小田さんは言っていた。私はその通りだと思う。私は日本人がグローバル人材にすべての人がなれるとは思っていない。だから、せめて仕事の生産性だけでも１０年かけて、グローバルレベルにしようと考えて、今のBPOの仕事をしている。

一方で、このブログは経営者向けで、１００人のグローバル人材を育成しようと考えている。経営者は英語が話せるだけではだめで、異なる文化に精通していなければならないと思っている。例えば、普天間問題をアメリカ人の目で見ることが出来るようにならなければならない。これは大変なことだ。

しかしながら、それが出来なければ、日米問題は解決できない。この問題は国内問題ではないが、報道テレビはこうした問題を国内問題としか扱うことが出来ない。アメリカ人の考え方が理解できないからだ。一般の国民がすべてこうした異文化を理解するべきだとは言っていない。社会のリーダーは理解するべきで、そうした考え方を国民に教育するべきだ。残念だが、報道テレビのコメンテーターにはそう言う人はいない。

この日米同盟の問題の核心は国防だ。そこのところを鳩山さんはわかっているのかもしれない。問題を煽っていて、落としどころを探っているのかもしれない。アメリカがそれじゃあ、日本の国土から引き下がるから日本は自分で国を守れと言う言葉を待っているのかもしれない。そうなるととんでもないことになる。

日本自身で国を守らなければならないからだ。フィリピンも米軍基地が撤退して、何も問題がないじゃあないかと言った馬鹿な学者がいたが、とんでもない話だ。中国の軍艦が沖縄の近くに来て、毎日ヘリコプターが飛んでくる。辺野古の人たちは米軍のヘリコプターの代わりに中国のヘリコプターに悩まされることになる。国民が平和ボケしているのは歴代の政治家のせいだ。

そうしたことは国民に教えなければならない。未だに自衛隊の解釈は1970年代の共産党の定義のままだ。それじゃあだめだ。そうはいっても今の状況では国内問題としてしか報道に認識してもらえないから、しょうがないので、アメリカの力を鳩山さんは借りようとしているのかもしれない。ところで私は決して右翼ではない。

そうだとすれば、彼は相当な逸材だ。今までの総理は日米安保はただ乗りだった。トヨタもただ乗りの中でのトヨタだ。だから問題になった。鳩山さんの言うequal partnerと言うのはこのことかもしれない。大変なことだ。

ただ日本軍は日清戦争、日露戦争、第二次世界大戦で経験して来たように、戦争の前線に送っては行けない。日本人はすぐに熱くなって、最後の一平卒まで戦ってしまう民族性がある。このことを一番良く知っているのは八路軍で、今の中国政府が一番良く知っている。だから日本の軍備を怖がっている。これだけは日本人には勝てないからだ。日中戦争で、日本軍は負けていない。

だから、日本人は決して、アフガニスタンの内部に派遣してはならない。たとえそれが警察官の教育でもだ。戦争になったら、日本軍は逃げない。フランス軍とかイタリア軍とは違う。必ず最前線に言ってしまい、玉砕するまで戦ってしまう。そう言う精神構造なのだ。そうしたことを国民は理解しなければならない。だからそうした意味で、再軍備はだめだと言うことだ。

アメリカは日本に自分で、国防をしてほしいと考えている。プライドがあるから自ら言わないが、先日翻訳したマイケルフィネガンのレポートにはそう書いてある。この２月のブログだ。日本の政治家は国防をするとしてもインド洋の給油活動までで、決して軍隊を戦地に派遣してはならない。言い方を変えれば、インド洋の給油活動は止めては行けない。

中国政府はそれを良く知っている。ともかく日本軍は強かった。憲兵隊は怖かった。このことだけは中国政府の長老の頭の芯に刻み込まれている。日本人は忘れてしまったが。日本人の精神構造は 100年経っても変わらない。上海万博で、中国がどんなに経済発展しても、中国人の精神構造は変わらない。そこのところを我々は忘れては行けない。今我々は浮き足立っては行けない。

　
今日はこれまで。

◆◆スイングバイ企業紹介ページはこちらから
http://www.chinabusiness-support.com/archives/363
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